Бизнес форум «Выгодное Дело»


Обсуждаем тонкости управления бизнесом.



Ответить
 
Опции темы
12.03.2016, 16:13   #1
Kotzebe
Журналист

 
Имя: Руслан
Пол: Мужской
Возраст: 37
Регистрация: 13.03.2015
Сообщений: 1,391
Благодарностей: 283
Вес репутации: 237

По умолчанию Риски смены руководства в крупных компаниях

Смена руководства в крупных компаниях всегда связана с определенными рисками, которые мы рассмотрим в этой статье.

В крупном бизнесе должен соблюдаться закон эффективного управления собственностью:

Кодекс Хаммурапи, И. А. Дедюхова гласит о том, что можно эффективно управлять лишь той собственностью, которую вы можете создать сами. Те, кто, не могут создавать, только разрушают.


Новый директор приглашает себе в советники и подчиненные «проверенных людей». Расширение штата ведущих руководителей при фиксированном ФОТ приводит к значительному сокращению рядовых сотрудников.

Прежде всего, новый руководитель сокращает те отделы, в работе которых он не разбирается. Руководители таких подразделений под психологическим давлением будут самостоятельно составлять планы сокращений и возлагать на себя риски их выполнения.

Сокращения будут объясняться повышением эффективности, но непонятные для директора подразделения не сформулируют критерии такой эффективности, помимо «минимизации расходов». Цель минимизации затрат при отсутствии обоснованных ограничений представляет собой уничтожение, и никак не относится к реальной оптимизации. Избавляясь от непонятных частей компании (передавая их задачи аутсорсу и т. п.) руководитель пытается сделать компанию такой, которую он бы полностью понимал и мог ею управлять.

Проблема недостаточности знаний в технической сфере будет решаться с помощью зарубежных консалтинговых компаний. Вследствие этого возникает ситуация внешнего управления, особенность которой заключается в отсутствии ответственности за предлагаемые извне решения.
Во внешней и внутренней отчетности о деятельности компании не будут отражаться проблемы, поскольку тот, кто приносит плохие новости, не получает премию, а лишается головы.

Риски смены руководителей компании

В определенный момент каждая компания, в которой уже выработалась длинная вертикаль власти, приходит к необходимости смены генерального директора.

Этому процессу характерны определенные риски, и желательно, чтобы их понимал каждый его участник.

Ошибка в выборе нового руководителя приводит к риску снижения прибыли, а в особо сложных случаях, собственник может даже потерять свою компанию. Конечно же, продажей остатков своего дела он сможет обеспечить себе безбедную жизнь, разве что не сможет купить еще одну яхту или футбольный клуб.

Новый гендиректор в любом случае получит свое вознаграждение, только оно может быть или большим, или очень большим. И при этом не обязательно будет страдать его репутация – может быть он сможет вовремя уйти. Как бы там ни было, все его промахи при возможности будут скрываться, оправдываться различными внешними факторами. Обычно никому не нужен скандал, в том числе и собственнику, которому выгодно скрыть плохую ситуацию в компании, поскольку от этого зависит вероятность ее продажи и, конечно же, цена.

Больше всего рискуют сотрудники компании – они увидят, как будет разрушаться то, что создавалось их силами, падение прибыльности, сокращения и последующие поиски средств, чтобы выжить.

Универсальные псевдоэффективные менеджеры

Выбор кандидатуры нового руководителя зависит от знакомства с собственником, наличием доверия между ними. И чем больше скрываемых проблем в компании, тем больше будет роль таких доверительных отношений.

Если в кругу доверенных лиц отсутствуют те, у которых есть нужная профессия, на помощь приходят родственники, соседи, спортивные тренера, одноклассники и одногруппники. Люди, проверенные в малом, начинают управлять большим. Однако порой большое и малое это совсем разные вещи: нельзя сравнивать газету с заводом.

Собственник компании сам перед собой оправдывается тем, что тот, кого он назначил, справится с поставленными задачами, ведь он отличный универсальный менеджер – тот, кто прошел курсы MBA, и пусть он не разбирается в предметной области, но может успешно управлять при помощи высоких навыков в руководстве. От него требуется всего лишь мониторинг «светофоров» ответственности: если в работе подчиненного загорелся красный свет невыполнения показателей, его нужно вызвать, потребовать решить проблемы, наказать и, в конце концов, уволить.

Истинен ли этот стереотип? Разберемся на примере отрасли ИТ.

Допустим, есть компания с весьма развитой системой ИТ – несколько серверов, телефония, сетевое оборудование. И вдруг увольняется сисадмин.

Кем его заменить?

Тут в голову собственника приходит замечательная идея – взять на эту должность своего хорошего знакомого маркетолога – он умеет устанавливать Windows, значит, опыт у него есть. Да и вообще, система ведь уже работает, нужно только поддерживать, а для этого не надо много ума – хватит и умения делать «перезагрузку», бывший админ вроде всегда делал именно так, и все замечательно работало.

Определенное время все будет продолжать работать, новый сотрудник отчитается о еще одном успешном периоде работы, за что ему предоставят премию. Однако при возникновении хотя бы одной действительно сложной проблемы, которую невозможно решить перезагрузкой оборудования, сможет ли он ее устранить? А развивать эту систему он сможет?

Отсутствие развития – значит деградация. В ИТ, да и вообще в бизнесе, все работает именно по этим законам.

Естественно, такую работу нужно доверять тому, кто поймет взаимосвязь между элементами системы, внутренние настройки, возможные режимы работы. Нужно нанимать того человека, который сможет в своей голове выстроить модель этой системы, а значит, в случае надобности, сможет ее воссоздать, к примеру, в случае ее уничтожения вирусами или злоумышленниками.

Цитата:
В приведенном примере гуманитарий (журналист, философ, историк, маркетолог) не сможет управлять ИТ-системой.
Раз уж он и раньше не интересовался ИТ, то скорее всего не начнет вникать в эту отрасль и на новом рабочем месте, особенно пока все продолжает функционировать.

А как-только появится проблема, он быстренько перейдет на другую работу – не будет же он тратить свое время, чтобы создать неинтересную ему систему, которая для него еще и непонятна. Да и понимать ее ему не хочется.
Помимо этого, такое «психологическое» обоснование, скорее всего, в действительности является только проявлением (рационализацией) более глобальной причины. Программистом может быть далеко не каждый, точно так же, как и физиком-теоретиком, не все люди могут держать в своей голове систему, которая отражает взаимосвязи между работой разных подразделений одной крупной компании.

Не в том плане, кто кого смог подсидеть, кто и кому приходится родственником, как организованы финансовые каналы и т. д., а связь между подразделениями в процессе производства. В ином случае, Э. Голдратт не писал бы книги «Цель..» целой серией.

Более того, порой директор и сам не понимает, чем занимается его компания, какую услугу она предоставляет. Раз уж «Яндекс» не понял, что лежит в основе купленного им «Кинопоиска», решив сделать из него еще один онлайн-кинотеатр.

Почему так важно максимально полное понимание работы всей компании? Потому что без этого невозможна ее оптимизация – упомянутый выше Э. Голдратт доказывает, что последовательная независимая оптимизация обособленных компонентов компании сделают работу всей компании абсолютно неоптимальной.

Цитата:
Хотя, пусть уж лучше она будет неоптимальной, чем никакой. Однако наш случай куда сложнее.
Итак, новый директор воспринимает работу определенных подразделений как «черный ящик», то есть, он понимает лишь выходы и входы, запросы-требования и хорошие результаты. Еще он может ошибочно думать, что понимает работу определенных подразделений, или сможет понять ее минут за 5, если это будет нужно.

К примеру, новый директор-маркетолог будет воспринимать как черный ящик подразделение ИТ. Вот этот момент нам и нужно запомнить для дальнейшего анализа.

Давайте разберем, как новый директор, пытаясь управлять непонятной для него компанией, разрушает ее.

Ненадежная отчетность

Чтобы управлять, нужно получать информацию о положении дел в компании. Тут возникает серьезная проблема – как убедиться в корректности отчетности?
Отчетность о текущей ситуации, достигнутых результатах, и что очень важно прогнозы, имеют какой-то вес, если они составлены специалистом, которому доверяют. И даже не только этому специалисту, а всей цепочке обработки данных, которая начинается с самых начальных источников.

Рассмотрим несколько примеров:
  1. Вот что пишут про «Билайн»:

    «…все, что компания утверждает о своей деятельности, доходности и перспективах является некорректным. Не признают своих миллиардных доходов в долларах. Но берут штраф $750 миллионов».
  2. В сфере госуправления:

    «Эксперты составляют прогнозы, адаптированные под то, что хочет видеть начальство. Уже шесть лет я являюсь сотрудником АП. Через меня прошли сотни самых разных прогнозов, планов и анализов. За весь этот период мне не попался ни один негативный прогноз. Все эксперты говорят о том, что все просто замечательно…»
  3. Еще один интересный кейс «Satyam/Maytas», причем при участии довольно дорогих аудиторов из «PWC»

    В январе 2009 года Раджу сообщил совету директоров компании, что все это время он манипулировал отчетностью. Он признал, что завысил активы в предоставленной отчетности на $1,47 миллиарда. На протяжении многих лет прибыль компании практически ежеквартально подвергалась «корректировке».

    «PricewaterhouseCoopers» осуществляла аудит отчетности «Satyam» с лета 2000 года и до момента признания мошенничества. Интересно еще и то, что услуги «PWC» обходились почти в 2 раза дороже рыночной стоимости. Одна из ведущих аудиторских компаний в течении девяти лет не смогла обнаружить такое крупное мошенничество, то «Merrill Lynch» смогла найти его за неделю, стоит проверить четность аудиторской сферы.
  4. Можно еще поинтересоваться подделкой отчетности во времена СССР. Найти информацию можно по запросу «приписки».

Параллельные управленческие структуры

Проблема доверия к отчетам уже стала извечной, и один из вариантов ее решения также довольно старый. «Искусство царствовать считается самым тяжелым. Насколько часто четыре или пять советников извлекают свою выгоду, обманывая своего государя. Высокий сан отделяет его от людей, поэтому и правду он не видит; он может ее видеть лишь их глазами, до него доходят только ложные объяснения. Он отдает важнейшие должности порочным и слабым, а достойные и добродетельные подданные попадают в немилость.

Цитата:
Такие позорные уловки приводят к тому, что лучшие и мудрейшие правители становятся беспомощными перед испорченностью и продажностью придворных».
Нет ничего удивительного в том, что Диоклетиан считает своей главной задачей решение столь сложного вопроса, которое ему все же удалось найти. Он понял, что одного обманывать очень легко, но двоих уже сложнее, а четверых, являющихся единомышленниками, да еще и честными между собой, вообще невозможно.

Поэтому он попросил помощи у самого надежного, храброго и верного своего друга, разделив с ним свою власть, но, не поделив при этом Империю. Затем они выбрали двух надежных, талантливых, молодых генералов, усыновили их, дав им часть своей власти, превратив в наследников-соправителей.

Цитата:
Новый директор делает своими подчиненными и советникам только самых «проверенных людей».
Точно такой же принцип применяется и при формировании нижних уровней власти в каждой компании.

Но, не получится взять и просто убрать старое руководство «черных ящиков». Они ведь могут делать действительно что-то важное, а «своим» еще и нужно время, чтобы принять текущие дела.

Снятие сразу всех руководителей допустимо разве что для филиалов, перед тем как они будут закрыты.


Поэтому из-за приглашения друзей в руководящий состав увеличивается управленческий штат компании, создаются параллельные управленческие структуры.

Новые структуры, задача которых мягко перехватить управление компанией, в попытках понять бизнес-процессы, потребуют от подразделений формирования расширенной дополнительной отчетности. На самом деле, такая отчетность будет бестолковой, а, чтобы она такой не получилась необходимо досконально разбираться в производственном процессе, понимать каждый его элемент.

Бестолковая деятельность приведет к негативной реакции – раздражение от ненужной работы «для мусорной корзины», низкое доверие к руководству, возможно ухудшение качества работы (поскольку руководство не понимает сути этой работы, зачем же тогда делать ее хорошо).

Планы скрытой замены руководителей могут перерасти в перестройку всей организационно-штатной структуры, якобы в целях повышения эффективности. Что-то вроде – понять толком еще ничего не смогли, но неэффективность уже выявили. В такой ситуации может возникнуть еще больший хаос. Может получиться даже так, что люди не будут понимать, кто и у кого в подчинении находится, как называются новые должности и подразделения, и что входит в сферу ответственности человека, занимающего такую должность.

Дополнительный контроль финансовых потоков

Директору будет нужен отдельный контроль финансовых потоков в компании. Мы уже говорили о ненадежной отчетности, вот она и играет тут важную роль. Поэтому появятся новые аспекты в контроле финансовых потоков. Согласование покупок будет проходить через комитет, в который входят проверенные люди нового директора. Чтобы в покупках участвовали только правильные поставщики.

Цитата:
Но, как эти доверенные люди будут разбираться в том, есть ли необходимость в закупках чего-то, что запрашивают «черные ящики», или стоит отказать им в этом, тем самым сэкономив?
Давайте тогда создадим специальный комитет, который будет защищать необходимость закупок. Пусть он собирается каждый месяц.
В результате производственный процесс затормозится, появятся реальные денежные потери, а поставки будут задерживаться. Но никто не станет это учитывать.

Черный ящик. Что приводит к необходимости сокращения штатов?

Новый директор отдаст своим людям высокие должности, они попадут в центральный офис. У них будут высокие зарплаты, хорошие премии, всевозможное статусное обеспечение наивысшего уровня, иначе ведь они не смогут ни на кого влиять, их никто не будет уважать и слушать.

Он также будет искать средства, чтобы повысить премию для совета директоров. Последний контролирует работу директора. Его члены должны заметить положительные тенденции на собственном кармане.

А еще из прежней команды увольняются золотые парашюты…

Что-то очень много затрат получается, а ведь еще ничего не сделано. Надо бы обрезать золотые парашюты, но, чтобы не вышел скандал, нужно «по собственному желанию». У них же есть совесть, отлично, надавим на нее.
От роста штата топ-менеджеров страдает ФОТ, а руководитель скорее всего не обещал собственникам, что затраты на персонал будут расти, вероятнее он говорил им обратное.

Цитата:
Соответственно, выход у директора остается один – чтобы сохранить прежние объемы финансирования персонала в любом случае придется провести небольшое сокращение «рабочих пчел».
А как их лучше сократить? Одинаковый процент для каждого подразделения, или все-таки стоит разобраться, сократив лишь «неправильных пчел», приносящих мало меда? Естественно, с таким вопросом не придешь к эффективному менеджеру, это уже за гранью приличия. Итак, как же понять, где трутни, а где правильные пчелы.

Даем такое задание: каждому руководителю нужно сформировать отчет по работе их подразделений. Этот отчет должен доказывать объемы необходимых ресурсов при помощи вычислений. Работу нужно поделить на простейшие действия, воспользоваться коэффициентами трудоемкости и т. п. Заодно узнаем, кто и чем занимается, какие процессы происходят в компании.
Итак, смотрим, с родными и понятными областями все хорошо, молодцы ребята. В некоторых местах, конечно, приписали, но в целом все нормально. Вот запас запланированного развития направления, вот буфер для обучения молодых кадров. Каждый момент обоснован, управляем. Отлично.

А что же там с «черными ящиками», стали ли они прозрачными?

Нет. Отчеты принесли, но они так и остались непонятными, как же их проверять то. Рассказывают что-то о какой-то мифической производительности программистов, двухлетнем обучении.
Приводят средний уровень производительности, и получается так, что тут нужны не сокращения, а расширение!

Подловить вроде бы и не получается, но ведь понятно же, что врут – справляются же сейчас со своим объемом работы при меньшей численности. Вот наглецы, нет, все же нужно с вами разбираться.

Понаписали здесь какой-то ерунды. Вам же ясно сказали – создавайте простые драйверы, которые поймет руководство.

Сокращать все же нужно. Страна переживает не самые лучшие экономические времена, нужно работать над повышением эффективности. Мы не станем сокращать продающие подразделения, они ведь выручку приносят, а от ваших подразделений идет одно потребление, единственное, что есть в ваших показателях – это расходы. Мы же являемся одной командой. Скажите, что конкретно вы можете дать компании? Сэкономить затраты? Замечательно, начинайте экономить. Сейчас экономия расходов на персонале как никогда актуальна.

Прекратите эту пустую болтовню, какие обязанности по сокращениям в вашем подразделении вы на себе возьмете? Вы – менеджер, вот и разбирайтесь кого можно и нужно сокращать. Да, это именно ваша ответственность. Или вы решите эту задачу, или ее решит другой, занявший ваше место, желающие получать такую зарплату найдутся быстро. Сократите в два раза больше? Когда вы закончите сокращения? Отлично, действуйте.

Цитата:
Споры на этом прекратятся, люди просто выполнят приказ, проведут сокращения.
«Свои люди» могут прийти из малых компаний, поэтому вполне вероятно, что они не поймут повышенную гибкость руководителей низших уровней. Отталкиваясь от привычной величины обратной связи от сотрудников, они легко перегнут палку со своими «реформами».

А отчетность при этом будет говорить о том, что «все просто замечательно». И так будет до конца, поскольку успех сокращений находится в поле ответственности самих руководителей этих «черных ящиков».

Да и кому они теперь могут рассказать об имеющихся внутренних проблемах? Неужели тем, кто и раньше не прислушивался к их аргументам, тем, из-за кого, по сути, и появились эти проблемы, но ответственность они на себя не взяли? К чему это приведет помимо вреда?

Новый руководитель, прежде всего, возьмется за сокращение того, чего он не может понять, что воспринимает как «черный ящик». Через психологическое давление он принудит руководство этих «черных ящиков» принять условия по сокращению персонала. Руководителям «черных ящиков» придется самим составить планы сокращений их подразделений, взять ответственность за дальнейшие риски их выполнения.

«Минимизация затрат» - неправильный критерий оптимизации

Сокращения будут объясняться повышением эффективности, по-другому, то их никак не подать. Но, из-за непонимания законов работы «черных ящиков», им даже не сформулируют критерии такой эффективности, помимо непонятной «минимизации расходов».

Минимизацию затрат вообще нельзя называть критерием эффективности. Нормальный критерий является нелинейной функцией, у которой есть минимум ненулевых расходов. Он также может быть дополнен обоснованными ограничениями допустимого диапазона значений своих аргументов. В ином случае искомое значение найдется в той точке, где расходы составляют ноль. Но, это точка прекращения работы компании, которая никак не относится к оптимальному режиму ее работы.

Цитата:
Цель минимизации расходов при отсутствии обоснованных положительных ограничений является целью на уничтожение.
Вот компания наша заработает очень эффективно, если мы сократим всех, а останется один директор. Ох как EBIDTA сразу вырастет, а конкуренты то как завидовать будут.

Сокращения в филиалах

Прежде всего, сокращения коснутся филиалов, поскольку каждый руководитель хочет, чтобы подчиненные были рядом. Они ему знакомы, уже налажены контакты, они приносят ему пользу, поэтому сокращать их жалко.
А что там, в провинции делают? Нам отсюда плохо видно, а вот подозрение, что они там расслабились, возникает постоянно. Поэтому их уволить можно, чего жалеть и крики их до нас не дойдут – будем лучше спать.

Основные сокращения пройдут в «черных ящиках» филиалов. Причем их масштабы могут оказаться весьма значительными.

Проведем небольшой расчет на примере.

Есть компания, в которой работает 10000 человек. 2000 работают в головном отделении в Москве, 8000 – в региональных филиалах. Совет директоров – 10 человек. На «черные ящики» приходится 50% персонала (чем меньше этот процент, тем хуже для этих ящиков).

Берем 10 «своих» руководителей в головное отделение. Численность выросла всего-то на 0,1%. Для каждого «своего» на каждый месяц нужно предусмотреть 1 миллион расходов. Меньше нельзя, все-таки топ-менеджер, да и столица (в действительности вообще выше).

Зарплата специалиста из провинции – 50000 руб. в месяц. Значит, сокращать нужно согласно соотношению 1:20, получается, нужно избавиться от 200 человек.

Цитата:
200 сотрудников из 4000 – 5%. Стерпим. Можно еще заморозить вакансии, тогда сработает естественная убыль работников.
Потом оказывается, что забыли о премии для совета директоров. Годовую премию нужно увеличить, хотя бы двадцатку, но каждому нужно накинуть. Всего 200 миллионов, соответственно еще минус 8% - 330 простых сотрудников. Чтобы не мучила совесть, назовем их «ресурсом» или «штатными единицами».

Итого, провинциальные черные ящики нужно сократить на 13%.
Не будет же директор ждать, пока они уволятся сами, им нужно сделать понятный намек, например, урезать соцпакет.

Этот расчет можно считать модельным, в действительности все пройдет несколько мягче – москвичей тоже немного «порежут». В филиалах сократят еще и премии помимо численности. Психологический барьер в 10% (может 15% или 20%) постараются не пересекать.

Чтобы сократить больше, нужны серьезные аргументы, а в нашем случае имеют место сомнения.

Также следует поговорить о более сильном утверждении: в большинстве случаев в крупных российских компаниях сокращения обусловлены желанием руководства повысить себе зарплату и премию. Но не стоит путать это с механизмами фильтрации на рынке труда, когда такие компании как «Microsoft» или «Google» набирают тысячи людей, и периодически такими же тысячами проводят увольнение.

У стабильных крупных компаний есть одно важное правило – рост общего фонда оплаты труда (ФОТ), который никогда не превышает рост общей прибыли. Этот ФОТ включает и миллиарды на премии совету директоров, и те копейки, которые получают простые сотрудники. На топ-менеджмент может уходить 20-35% от общего ФОТ. А еще учтем инфляцию в нашей стране, а влиятельные ребята хотят ее компенсировать, что всегда делается за счет других.

Аутсорс

В определенный момент в головах руководителей возникает гениальная идея – минимизировать количество черных ящиков просто объединив их. Будет идеально, если останется только один, руководить которым будет доверенный человек. При этом объединении, конечно же, сократится и численность.
Причины придумают быстро – что-то вроде негативного влияния географической разрозненности на эффективность работы.

Чтобы контролировать доступные KPI работы крупного «черного ящика» появится процесс регламентирования работы на входе-выходе. Образуется «единое окно», через которое «черному ящику» будут отправляться требования. Автоматически рядом с этим единым окном появится «единая очередь», а для нее «единый модератор» (чтобы конфликты не случались), который определит порядок выполнения задач и т. д.

Из-за этого между подразделениями разорвутся горизонтальные связи, возникнет бюрократизм, упадет скорость и вырастет трудоемкость взаимодействия подразделений.

Старые и новые регламенты усложнят работу.

Чтобы черный ящик развивался нужно дополнительное финансирование, а его защитить довольно трудно. Это сразу приведет к конфликту – директор ведь совсем не видит необходимости в развитии того, что он вообще не понимает, а тут еще и денег хотят. А он уже придумал, куда эти средства пойдут! А обоснованиями такой необходимости, скорее всего, заниматься никто не будет.

Цитата:
Руководители скажут своим подчиненным – «я так бился за вас, но гендиректор, такой нехороший человек, отказал».
Черные ящики не будут развиваться. В результате они превратятся в непрофильные для компании, естественно в понимании руководства, их захотят передать на аутсорс, чтобы минимизировать их внутреннее влияние, формализовать взаимодействие с ними, повысить управляемость и т. д.
Избавляясь от непонятных частей компании, директор будет пытаться сделать ее такой, чтобы работа ее была для него понятной. По сути, он будет создавать такую компанию, которой сможет управлять.

Конечно же, такую «обрезку» компания вполне может и не пережить.
Временные руководители выжимают все из компании.

Падение выручки после урезания расходов

Явление «временщичества» можно определить, как «правление, понемногу проедающее/уничтожающее основание правления.

В крупных компаниях есть определенный промежуток между финансовыми показателями и последствиями недочетов руководства. А скрытие негативных последствий еще и увеличивает его. Финансовые показатели – это больше отражение прошлого компании, чем ее будущего.

Соответственно, у псевдоэффективного менеджера всегда будет возможность выжать временные высокие показатели из крупной компании. Он проведет сокращение, уменьшит операционные расходы (естественно пострадает качество), остановит обновление основных фондов.

Такая экономия обернется текучкой персонала, потерей компетенции, прогрессирующей внутренней деградацией. Потеря качества приведет к снижению выручки, соответственно будут усилены мероприятия по мифической «экономии», чтобы сохранить священную рентабельность. Таким образом запускается процесс взаимообусловленного снижения прибыли и затрат – самоубийство компании.

Разные компании по-разному могут скрывать свою внутреннюю деградацию, те, что богаче и крупнее – дольше, менее успешные и не такие большие – меньше. Соответственно, более крупные и богатые смогут дольше прокормить псевдоэффективных менеджеров.


Когда у компании начнутся проблемы, команда этих менеджеров может работать уже в другом месте. У них есть некоторая фора – они раньше других узнают о приближении конца.

Через несколько лет, наконец, станет видной истинная ситуация. Тогда люди, которые допустили некомпетентных сотрудников к управлению, начнут сожалеть. Однако, в большинстве случаев, неудачи в управлении списываются на плохую внешнюю ситуацию, хотя даже книги пишут о том, что, прежде всего, к гибели компаний приводят внутренние причины.

Поглощение и слияние

Топ-менеджмент просто обожает процесс поглощения и слияния. Как правило, руководитель знает, что от поглощения и слияния пострадает внутренняя среда компании. Он понимает, что это может привести к бессмысленному уничтожению присоединённой компании, поэтому зарекается так поступать.
Однако, искушение тут очень большое, да и есть скрытые мотивы, которые не так просто доказать. «Whatsapp» обошелся довольно дорого в сравнении с «Viber», что несколько странно.

Накупят компании, а затем давай списывать убытки.

Какими же мероприятиями для экономии вы будете компенсировать убытки? Не маркетинговые отделы ведь сокращать. Есть разные продукты, один позиционируется так, другой иначе.

Цитата:
Давайте объединим ИТ. Скажите там, что они попадают под сокращение, пусть быстренько передадут дела в ИТ отдел основной компании.
Сокращение сотрудников, которые понимали ИТ-систему, приведет к последствиям: сервис перестанет развиваться, не будет техподдержки, аварии и баги ПО будут устраняться долго. Удивляться нечему, люди просто не знают, где находится сервер или, наоборот, вокруг одни сервера, но никто не знает, что они делают.

Подобное произошло с «ВКонтакте». Было много новостей, что компания перестала платить пользователям, которые находят уязвимости. И мало того, она их еще и не рассматривает. Также много писали о том, что на устранение ошибок в «ВКонтакте» уходят месяцы.

Но в этом случае, конечно, не было слияния, имела место просто покупка. Но именно к таким результатам приводит сокращение расходов на использование и техническую поддержку сервиса (текучка кадров, демотивация сотрудников, общая деградация компании).

«Билайн»

Теперь поговорим о конкретных примерах.
Для начала разберем забавный момент. Многое из вышесказанного выглядит как теоретические спекуляции, но в действительно все именно так и происходит, а отдельные выражения являются вообще прямыми цитатами.

Что же с Билайном-Вымпелкомом?

До 2011 года пост директора занимал Александр Изосимов, ранее консультант «McKinsey», финансист-продажник «MarsInc.», где он стал даже региональным президентом по СНГ, Скандинавии и Центральной Европе. Проще говоря – универсальный менеджер-финансист-маркетолог, которого хорошо подготовили в «McKinsey».

На его смену в «Вымплеком» пришел Антон Кудряшов, финансист (2011-2013).
Сейчас компанию возглавляет экономист Михаил Слободин.


Михаил проводит в «Билайне» реформы – придумал новую форму для сотрудников, поскольку полагает, что это поспособствует появлению содержания. Да и сам он не против косплея – ведь это «заряжает позитивом, приносит «Билайну» пользу». Любит устраивать субботники.

В результате «финансисты-маркетологи-экономисты» дооптимизировались до такого состояния «Билайна»:

У «Vimpelcom» устаревшие ИТ-системы, штат соответствующих сотрудников больше чем в 10 раз завышен, как полагает крупнейший акционер. Поэтому компания будет передавать обслуживание определенных систем в аутсорсинг, это касается и биллинга.

Цитата:
Проще говоря, руководство «Билайна» не разобралось с управлением своих же ИТ, и открыто это признает.
Наверняка ранее там старались сэкономить на ИТ-специалистах и ИТ-системах, несколько лет ИТ никто не развивал. Сейчас ситуация очень плохая, поэтому проще начать сначала, воспользоваться внешним управлением.
Если бы «Билайн» содержал свою команду ИТ, это обходилось бы компании раз в 5 дешевле, чем будущий аутсорсинг. Естественно, эти потери никто не будет считать, у руководства попросту не будет такой задачи. Никто не хочет знать страшную правду.

Цитата:
Начальство закажет другой отчет, демонстрирующий преимущества аутсорса. Эту выгоду, конечно, же «найдут» и посчитают.
Появилась информация о возможной продаже башенной инфраструктуры, которая используется базовыми станциями сотовой сети. Акционеры и руководство полагают, что это буде выгодно. Однако, не все так просто. Передать на аутсорсинг ИТ – то же самое, что складывать в чужую корзину свои яйца. Продажа вышек – это как продажа своей почки. Но, акционеры ведь хотят продать, пока еще что-то работает, потому что понимают – скоро конец.
В скором времени в «Вымпелкоме» пройдет сокращение количества региональных управлений.

В компании пока не заметно падение прибыли. При этом есть серьезный риск сильного ее снижения.

Причина расчленения вполне проста – у руководства уже не осталось веры в будущее самой индустрии, и путем сокращения сотрудников оно хочет продлить рентабельность компании. А попутно получать бонусы с продажи ликвидных сегментов, таких как вышки.


«Сбертех»

Цитата:
Этот пример можно назвать условно хорошим. Компания «Сбертех» работает с осени 2011 года, обеспечивая внутренние нужды «Сбербанка», а сейчас занята беспощадным и жестоким хантингом.
Работают по простейшей формуле – текущую зарплату сманиваемого айтишника увеличивают в 2,5 раза. В результате появляются тысячи захваченных специалистов.
Интересно, почему этот бизнес, не имеющий никакого отношения к благотворительности, начал такой поспешный набор ИТ-специалистов?

Возможно, в 2010-2011 годах топ-менеджер «Сбербанка» получил настолько жесткие сигналы, которые уже невозможно было проигнорировать. В результате ИТ-менеджмент получил возможность набрать лучших специалистов за любые адекватные деньги, чтобы спасти ситуацию. А чтобы некомпетентные топ-менеджеры не влияли на этих спецов, да и другие работники «Сбербанка» не смущались высоким зарплатам айтишников, для них решили создать отдельную компанию.

Так у ИТ «Сбербанка» появилась возможность развития. Было создано новое ядро ИТ-системы для банков, которое стало главным российским ИТ-проектом. Специалисты летали в Милан, где общались с коллегами из «UniCredit», хотели поучиться, но получилось наоборот, айтишники «UniCredit» слушали, что рассказывали сотрудники «Сбертеха». Во сколько это обошлось «Сбербанку»? Ровно во столько же, сколько он и ранее тратил на ИТ-разработки. Дело в том, что раньше было много подрядчиков, всем нужно было платить, теперь же работает один «Сбертех». По сути ИТ-бюджет просто перераспределился, но уже более рационально.

Цитата:
Поэтому, собственное подразделение ИТ для крупных компаний всегда лучше, чем аутсорс.
Но, есть риск, что скоро и у «Сбертеха» начнутся проблемы. Руководство говорит, что ИТ система устаревшая. На деле же, ни у одного другого банка нет конкурентной системы. Похоже это просто поиск причины для очередной «оптимизации».

Хотя сотрудники «Сбертеха» говорят, что такого быть не должно. Да и из полного интервью руководства видно, что ситуация пока еще до этого не дошла.

Европейские консалтинговые компании

Новые руководители будут понимать, что они не пользуются авторитетом у старых работников, которые досконально понимают свои участки работы.
Есть даже статистика подтверждающая, что чем дольше сотрудник работает, чем больше он понимает свою работу, тем меньше он доверяет руководству. Естественно, новый директор об этом тоже знает, поэтому он захочет уволить этих умников, которым не нравятся его «гениальные» замыслы.

Чтобы справиться с проблемой недостатка знаний в технической сфере, новый директор воспользуется помощью европейских консалтинговых компаний.
Уж они-то помогут раскрыть обман «черных ящиков». Заодно и нос задирать эти «ящики» перестанут.

К примеру, в «Билайне» финансирование развития сети осуществляется по специальной «Модели Развития», разработанной консультантами «McKinsey».

Работает все якобы таким образом:

Технические специалисты «Билайна» рассчитывают под каждый регион детальные планы по развитию и раскладке необходимых затрат на год вперед. Эти данные они передают «на проверку» консультантам «McKinsey». А те отвечают, подходит ли это под разработанную ими «Модель Развития» или определенные расходы нужно сократить, поскольку слишком много их не должно быть. Модель эта держится в секрете, и руководство «Билайна» ее нюансов не знает, а причина тому просто смешная – чтобы специалисты «Билайна» не обманули ее, а значит и руководство. А то еще обманут, накупят много лишнего оборудования, что связь станет лучше, чем нужно, а EBIDTA наоборот упадет.

Не существует подобных секретных моделей. Наверное, «McKinsey» вообще ничего не рассчитывает по своей несуществующей модели. Они просто берут план, и говорят руководству «Билайна» что нужно сокращать. По сути, способствуют ухудшению качества сети. «Билайн» оплатил модель, но вместо нее получил простое внешнее управление. А за принятые решения «McKinsey», конечно же, ответственности не несет.

Да, это ограниченное управление, но медленное и постоянное влияние приводит к закономерному результату: «Билайн» уничтожил свое ИТ, распродает вышки, руководители не видят перспектив не только для компании, а вообще для индустрии.

«Google», «Facebook» и «SpaceX» верят в будущее, а вот «Билайн» уже нет. А что нужно будет этим компаниям, чтобы создать хорошую сеть? Та самая наземная инфраструктура, которую продает «Билайн».

Цитата:
«BCG» и «McKinsey» преподносят свои разработки для «Билайна» другим компаниям, таким как «МТС» и «МегаФон», как уже обкатанные методики оптимизации.
И это касается не только этих компаний. Центробанком РФ тоже управляют из США, все министерства РФ получают консультации, а также аудит от «Ernst&Young», «Delloitte», «KPMG», «PricewaterhouseCoopers». Эти консалтинговые компании даже законы наши спонсируют и сами разрабатывают.

Нет, они не собираются уничтожать предприятия России, но определяют для них четкое место, причем далеко не самое главное. Они хотят управлять конкурентоспособностью российских компаний. Это главная цель зарубежных консалтинговых компаний. Их работа направлена на встраивание российских предприятий в мировую экономику, но только на то место, которое определит западная элита. И нельзя, чтобы кто-то прыгнул выше установленной планки.

Для западных компаний не должна создаваться ненужная им конкуренция. К примеру, одних они сделают сельскохозяйственной супердержавой, а других – газовой супердержавой. А для чего этим супердержавам непрофильные предприятия?

На этом можно закончить тему типичных ошибок людей, которым оказалось не под силу управление тем, что им доверили. А о советах консалтинговых компаний следует говорить в рамках отдельного материала.
Миниатюры
Нажмите на изображение для увеличения
Название: 13ce4162a8f74a3e806099972c1621a6.jpg
Просмотров: 631
Размер:	324.3 Кб
ID:	4141   Нажмите на изображение для увеличения
Название: 8c2e62e8ded14a6e8bb0a1b2dd44f5bd.gif
Просмотров: 609
Размер:	21.3 Кб
ID:	4142   Нажмите на изображение для увеличения
Название: b3ffcf4c53ef46ffbf514edfec540d9a.gif
Просмотров: 605
Размер:	18.5 Кб
ID:	4143   Нажмите на изображение для увеличения
Название: 2dc76f6efedc4b30b36aba6f4ade8c8c.gif
Просмотров: 640
Размер:	44.2 Кб
ID:	4144  




12.03.2016, 16:13
Выгодное дело
Бизнес форум
По умолчанию Риски смены руководства в крупных компаниях

14.03.2016, 16:29   #2
Lara555
Пользователь
 
Аватар для Lara555
 
Имя: Лариса
Пол: Женский
Регистрация: 04.03.2016
Сообщений: 104
Благодарностей: 29
Вес репутации: 70

По умолчанию

Тема смены директора - руководителя компании всегда для организации большое испытание. Всегда считала, что какими эффективными не были действующие на производстве технологии, бизнес делают люди, заряженные на результат. А заряд - это всегда мотивация, такая тонкая материя, которая связана с удовольствием от работы. Мотивированный сотрудник выполняет работу не формально, а поэтому более качественно. И роль руководителя в этом высока, потому что корпоративная культура - это культура прежде всего генерального руководителя и та деловая атмосфера, которая существует на предприятии это его заслуга.
Цитата:
Сообщение от Kotzebe Посмотреть сообщение
Есть даже статистика подтверждающая, что чем дольше сотрудник работает, чем больше он понимает свою работу, тем меньше он доверяет руководству. Естественно, новый директор об этом тоже знает, поэтому он захочет уволить этих умников, которым не нравятся его «гениальные» замыслы.
Еще не маловажный фактор: при смене руководителя обязательно меняется коллектив. Обычно новый руководитель приводит за собой команду. Испробовано на себе. Я сама была противницей данного факта и отрицала его, пока сама не устроилась на новую работу на руководящую должность и в течение полугода сменила сотрудников своего отдела.
14.03.2016, 17:28   #3
Игорь С.
VIP
 
Аватар для Игорь С.
 
Имя: Игорь
Пол: Мужской
Регистрация: 07.09.2015
Сообщений: 4,784
Благодарностей: 3,066
Вес репутации: 848

По умолчанию Re: Риски смены руководства в крупных компаниях

Цитата:
Сообщение от Lara555 Посмотреть сообщение
Еще не маловажный фактор: при смене руководителя обязательно меняется коллектив. Обычно новый руководитель приводит за собой команду. Испробовано на себе. Я сама была противницей данного факта и отрицала его, пока сама не устроилась на новую работу на руководящую должность и в течение полугода сменила сотрудников своего отдела.
Я бы так не сказал. Возможно, такое справедливо для небольших коллективов. Если же организация или предприятие включает в себя приличное количество работников или сотрудников, то смена коллектива наверняка приведет к ухудшению, а то и остановке работы. Обычно меняется окружение руководителя или ключевые посты. Таким образом новый руководитель устанавливает свои "рычаги" управления.
15.03.2016, 16:02   #4
Lara555
Пользователь
 
Аватар для Lara555
 
Имя: Лариса
Пол: Женский
Регистрация: 04.03.2016
Сообщений: 104
Благодарностей: 29
Вес репутации: 70

По умолчанию Re: Риски смены руководства в крупных компаниях

Цитата:
Сообщение от Игорь С. Посмотреть сообщение
Я бы так не сказал. Возможно, такое справедливо для небольших коллективов. Если же организация или предприятие включает в себя приличное количество работников или сотрудников, то смена коллектива наверняка приведет к ухудшению, а то и остановке работы. Обычно меняется окружение руководителя или ключевые посты. Таким образом новый руководитель устанавливает свои "рычаги" управления.
Я тоже так думала пока лично не столкнулась с этим явлением на практике. Дело в том, что у нас компания федерального значения, имеет филиалы и сотрудников более 1000. Но если мое представление о порядках работы в отделе или даже в организации расходятся с мнением подчиненных сотрудников, то что делать? (Порядок работы - это бизнес-процессы или "рычаги, которые Вы имели ввиду). Рано или поздно им надо либо принять новые требования, но чаще всего - они идут искать новую работу. В качестве примечания, могу сказать, что руководство меня считало мягким руководителем, всегда мне ставило это в укор, а то, вдруг Вы подумали, что я стерва неадекватная.
Сказали спасибо:
Игорь С. (15.03.2016)
27.03.2016, 15:03   #5
Марина Александрова
Новичок
 
Аватар для Марина Александрова
 
Регистрация: 25.03.2016
Сообщений: 8
Благодарностей: 2
Вес репутации: 0

По умолчанию Re: Риски смены руководства в крупных компаниях

Статья отличная, прочитала и перечитала. Ощущение только что это больше касается сторонних управленцев, свои все таки больше в структуре компании понимают, чтобы иметь хотя бы общее представление о деятельности подразделений. И не мало зависит от руководителей этих самых подразделений. Как они общаются с руководством и преподносят работу отдела. Например, я сейчас спокойна за будущее отдела даже при смене власти, т.к. знаю, что мой руководитель своих всегда отстаивает на 100%.
02.04.2016, 20:02   #6
Иван Шевелев
Пользователь
 
Регистрация: 14.10.2015
Сообщений: 344
Благодарностей: 11
Вес репутации: 98

По умолчанию Re: Риски смены руководства в крупных компаниях

Интересно и познавательно было почитать. Все это наблюдается и в больших корпорациях и на малых предприятиях.
09.07.2016, 19:49   #7
Ольга Зимина
Старожил
 
Имя: Ольга
Пол: Женский
Регистрация: 31.01.2016
Сообщений: 1,349
Благодарностей: 130
Вес репутации: 206

По умолчанию Re: Риски смены руководства в крупных компаниях

Если в структуре правильно делегированы полномочия, то смена руководителя не будет критической.
22.10.2020, 15:40   #8
Lynx
WildCat
 
Аватар для Lynx
 
Пол: Мужской
Регистрация: 22.09.2011
Сообщений: 8,321
Благодарностей: 3,077
Вес репутации: 1251

По умолчанию Re: Риски смены руководства в крупных компаниях

Все зависит от стратегии и тактики функционирования компании, которые изберет новое руководство. Если в этом плане будет продолжаться политика предыдущего руководства с внесением некоторых актуальных корректив, то никаких особых рисков не будет. А вот если будет пересмотр стратегии и тактики с последующими фундаментальными изменениями, что вызвано внешними изменениями и новыми вызовами, тогда "штормов" не избежать. Но этого не следует опасаться, лучше шторм, чем штиль и застой, особенно если прежние модели функционирования себя исчерпали.
__________________
Cценарии для рекламного видео. Продающие тексты, слоганы, нейминг. Эффективно, эффектно, дорого.
Ответить

Социальные закладки


Здесь присутствуют: 1 (пользователей: 0 , гостей: 1)
 
Опции темы

Ваши права в разделе
Вы не можете создавать новые темы
Вы не можете отвечать в темах
Вы не можете прикреплять вложения
Вы не можете редактировать свои сообщения

BB коды Вкл.
Смайлы Вкл.
[IMG] код Вкл.
HTML код Выкл.

Быстрый переход

Похожие темы
Тема Автор Раздел Ответов Последнее сообщение
Минимизируем риски инвестирования. navigator ПАММ инвестирование 4 19.11.2018 17:05
Выбор управляющей компании и риски bambucha Управляющие компании 6 05.10.2017 07:53
3 самые распространенные ошибки маркетологов в мобильных рекламных компаниях umboga Реклама и маркетинг в продвижении бизнеса 4 06.07.2016 11:12
Риски на рынке Форекс Vreдина Рынок форекс: общие вопросы 1 31.10.2010 21:00


Опрос

Пригодилось ли Вам высшее образование?
Да, работаю по профессии - 17.48%
54 Голосов
Да, хоть работаю в другой сфере - 23.62%
73 Голосов
В результате открыл свой бизнес - 5.18%
16 Голосов
Изредка помогало - 14.89%
46 Голосов
Совершенно не пригодилось - 19.74%
61 Голосов
Учеба - потерянное время - 10.36%
32 Голосов
Другое - 8.74%
27 Голосов
Всего голосов: 309
Вы ещё не голосовали в этом опросе.
Популярные статьи
» 21.03.2019, 02:22
» 20.03.2019, 18:50
» 14.03.2019, 20:15
Яндекс.Метрика
Текущее время: 05:37. Часовой пояс GMT +4.